経営戦略と知財戦略で競争優位性を獲得し、知財部をプロフィットセンター化するには

知財部をプロフィットセンター化するにはどうすればよいか?というのは間接部門である知財部(特許部)の永遠のテーマのように思います。

知財部だけがいくら最強であっても、研究開発部門から上がってくる発明がしょぼくて、あまり特許で守る価値がないものであれば、おそらく、売上げも利益も上がらないでしょう(製品は大したことなくてもマーケティングや広告で売れる場合はあるかも知れませんが)。

もっと端的に言えば、売れない商品にいくらいい特許を貼り付けても売れるようにはなりませんから、独占する意味もありません。

あるいは、マーケティング部門や営業部門が弱ければ、いくら素晴らしい製品を開発しても売れない、ということにもなりかねません。

逆に、マーケティングがうまければ、製品は大して他社と変わらなくてもイメージだけで売れてしまう、ということが起こります。

例えば、コカ・コーラはブラインドテストでは他社のクラウン・コーラなどに味の評価ではいつも負けるそうですが、それでもシェア1位を保っています。

会社で利益をあげるには、結局のところ、売上、利益をあげる必要があります。それが会社の存在目的の一つでもあります。そこに知財部がどう関われるか、という問題だと思われます。

理想的には、最強の研究開発部隊、最強のマーケティング部隊、最強のセールス部隊、最強の特許(知財)部隊の全てが揃えば、会社の売上、利益も最大化できるでしょう。

そういう会社の知財部門であれば、製品を有効に守る特許網(特許壁)を作ることで、製品を独占販売して利益をあげることができるので、プロフィットセンターの役割を果たせると思います。あるいは莫大なライセンス料を得ることも可能でしょう。

しかし、研究開発があまり活発でなく、画期的な製品が出ない中小企業等の場合は、知財部がいくらいい特許を取ったとしても、売上も利益もそれほど上がらないこともあり得ます。売れなければ利益は出ないわけですから。だとすれば、知財部はコストセンターにならざるを得ないとも言えます。

とはいえ、知財部が研究開発部門に対して、もっといい(売れる)発明をしろ、というのも現実的には難しいと思います。研究で使い物にならないから知財部に飛ばされた、という立場の元研究者の知財部員だと特に言いにくいのではないでしょうか?

それに、いい発明=売れる製品とは限りません。ヒット商品を開発しろ、というのがあえて言うとすればありますが、そんなことができるなら誰も苦労はしません。それにヒット商品のコンセプトはどちらかと言えばマーケティング部門、商品企画部の役割ではないかと思います。

それを考えると、知財部がプロフィットセンター化するかどうかは、ヒット商品の発明品が出るかどうかにかかっているようにも思えます。最も典型的なのは、昔のビクターのVHSの特許のような発明をして年間数百億円のライセンス料をもらえるようにすることでしょう。それであれば、知財部がプロフィットセンターであることは誰の目にも明らかです。

しかし、そのような特許発明は会社の中でも歴史的な特許で、滅多に出て来るものではないでしょう(それに巨額の特許ライセンス収入を得た会社はその後傾くことも多いです)。

ただし、製薬企業の場合はブロックバスターが数年ごとに出ることもあり、知財部が非常に重要な部署になっています。特許制度が最も有効に機能しているのが製薬業界とも言われます。

つまり、少数の特許で年間数千億円以上の売上を独占したり、巨額のライセンス料を得られれば、知財部もプロフィットセンターになれるように思います。とはいえ、そのような確率は宝くじを引くようなものかも知れません。

知財部としては、そういうホームラン特許が出ることを期待し、ホームラン特許が出る環境作りをするのも一つのやり方でしょう。もしかしたら、ものすごいホームラン特許が眠っているかも知れません。それを掘り当てれば知財部も一躍プロフィットセンターになり得ます。

その一方で、ホームラン特許が出なくても売上を上げる活動はそれ以外にもあり、知財を使ってお金を稼ぐことを考えればいいのかも知れません。

侵害者に対して警告してライセンス料を得たり、訴訟をして勝てば損害賠償金が入ったり、その後もライセンス料が入ります。これらはキャッシュですから、会社のキャッシュフローを改善できる、という面があります。しかも不労収入になり得ます。

最近、日本では特許訴訟が減っていますが、権利行使しない特許は持つ意味がない、という説もあります。単に特許を持っているだけで、他社の侵害を放置するなら権利を持つ意味はないでしょう。それこそコストにしかなりません。

そういう意味で、知財部をプロフィットセンターにするためには、権利行使をするのが一つのやり方ではないかと思います。

他にも、例えば、会社の廃棄物を他社が特許発明に利用できるような場合には、会社に有利な条件で買い取らせる契約をうまくやれれば、会社のコスト削減とプロフィット増大に関われるでしょう。

こうした契約で、会社の利益に貢献できる場合もあると思われます。それには、会社の経営戦略や事業戦略を熟知し、どこにビジネスチャンスがあるかを見極めることでしょう。実際には事業部の方がビジネスチャンスを把握しているでしょうから、そういう情報を得るのも有効です。

経営戦略や事業戦略を実現するために、知財を有効に活用することができます。というよりも、知財戦略は独立して存在するものではなく、事業戦略や経営戦略と整合している必要があります。もっといえば、知財戦略が事業戦略、経営戦略と一体不可分に融合している状態が理想で、さらに、知財でその会社の未来を創り出すようなことができれば(ビジョナリーレベル)知財としては最強の企業と言えると思います。。

しかしながら、そういうことができている会社は企業の中でも一部だと思われます。

経営戦略とは、通常は、他社の自社事業分野への参入を押さえて、市場を独り占めして利益を独占したい、という、競争優位を獲得するものと考えられています。最近は、価値を高めることが戦略、という説もあり、私は個人的にはこちらが気に入っています。価値を高めることにより競争優位を獲得できますから。

市場を独占して利益を最大化したいとすれば、独占する戦略が必要になります。独占する戦略としては、例えば、特殊な原料で、一部の地域でしか取れないものを使っているのであれば、原料を買い占めれば、市場を独占することも可能でしょう。その国でしか取れない植物とかであれば、その国と独占供給契約を締結すればよいです。これにはかなりの資金力や政治力が必要になると思われます。

それ以外の独占の手段としては、販売力や営業力で市場シェアを最大化するという考えもあるでしょうが、それだけでは限界があると思います。その場合には、どうしても知財が必須と考えます。強くて広い特許権で市場をカバーできれば他社の参入を押さえられ、自社の競争優位を獲得できます。

少なくとも、自社製品については、ピクチャークレームでもよいので製品に特許を貼り付けることが必須と考えます。

ただ、業界や製品によっては、必ずしも広い基本特許が取得できる状況でない場合もあり得ます。

その業界では昔から当たり前に使われてきた技術で、どの会社も同じような製品を発売していたり、既に他社特許が大量に出願されていていまさら広い特許は取れない、等の場合です。焼酎のような歴史の長い飲料の場合は、昔から様々な製品が出されていて、普通に思い付くような製品はほとんど開発し尽くされています。

あるいは、青汁などは大量に製品が出ていて、10種類以上もの成分を含んでいる製品もあり、いまさら広い特許は取れない、と思われます。

そのような場合でもやり方がないわけではありません。何らかの構成要件(部品や成分など)を追加したり、製造方法を改良したりすれば少なくとも、周辺特許、利用特許は取れる可能性があります。

あるいは既に特許出願済みであっても、その後の分割出願等である程度の権利を成立させて他社への参入障壁にすることは可能です。

また、既に特許が出ていても、新しい用途を開発し、自社だけが、その用途を表示できるようにすることで競争優位を獲得することも可能です。これは2016年4月から食品の用途特許が取れるようになったので、お勧めです。また、機能性表示制度に特許を絡めることで、自社でや行った臨床試験のデータを勝手に他社に使わせないことも可能です。

この機能性表示と特許をうまく組み合わせれば、食品の用途発明で市場を独占することが可能ですので、この戦略は今後お勧めです。

つまり、知財戦略をうまく駆使することで、それまでは不可能だったマーケットでの優位性を獲得することが可能になります。

そのための秘訣はいろいろありますが、基本は、強くて広い特許権を取得することでs。それが可能にできるのは、特許庁と常時やり取りをし、ぎりぎりのところで特許を成立させるノウハウを蓄積している特許事務所(弁理士)です。大平国際特許事務所でも、通常は特許にならないと思われる難しい拒絶理由を解消して特許化したものが多数あります。

教科書(基本書など)には書いていないノウハウが当所にはたくさんあります。それが企業にとっても競争優位性を獲得する鍵となることがあります。それはとりもなおさず、通常では特許が取れないものを特許化するノウハウですからこそ、参入障壁を築けるわけです。

企業知財部員でもそれができる優秀な部員がいれば、拒絶理由をかいくぐって、ギリギリのところで特許化できるかも知れません。しかし、それができるのは、元々優秀な研究者・技術者で博士号を持ち、研究歴が長く、その後知財部に異動して法律知識や交渉能力を磨き、10年間以上経験を積んでようやくそのレベルに到達できるかどうか、といったところではないかと考えます。そういう優秀な切れ者の知財部員がいない場合は、特許事務所を有効に活用すべきと考えます。

最近企業知財部にも弁理士が増えていますが、最終的には競争優位性を獲得できる知財戦略をどう経営戦略と融合させるか、が企業知財部をプロフィットセンター化するのに重要なのはいうまでもありません。当所ではそのような戦略コンサルティングも得意としておりますのでお問い合わせはお気軽にどうぞ。

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投稿者:

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弁理士、農学博士、特定侵害訴訟付記弁理士。東京大学大学院(修士課程)修了。修了後、大手洋酒食品メーカーでバイオテクノロジーの研究開発に約18年従事。その後特許情報部(知的財産部)、奈良先端科学技術大学院大学特任教授。特許流通アドバイザー。大平国際特許事務所所長。弁理士会バイオライフサイエンス委員会副委員長。iPS細胞特許コンサルタント。食品、医薬品、化粧品、バイオ等の化学分野が得意。機械、装置、ソフトウエア等の出願実績あり。